救火救不出秩序，要当裁判，立三条规矩
车间骂销售乱接单，销售骂车间交不出货——这个架天天吵的厂，老板多半在当救火队：今天压这边，明天哄那边。
第一条：全厂只认一个交期
销售承诺客户的交期，必须来自排产表，不是来自销售的勇气。交期谁说了算？表说了算。
常见场景：销售为了接单，随口答应客户"15 天交货"。但排产表显示最快也要 20 天。结果车间拼命赶，还是延误，客户投诉，销售怪车间，车间怪销售。
正确做法：销售接单前，必须查排产表确认可行交期。表上没有的产能，不能承诺。
第二条：立一个接单评审规矩
超过一定金额或插单急单，必须过评审：产能够不够、料来不来得及，车间和销售坐一张桌上当场定。吵在评审桌上，别吵在车间里。
评审标准：比如"订单金额超过 50 万"或"交期短于正常周期 30%"的，必须经过评审。评审不是走形式，是当场拍板：能做就做，不能做就拒绝或协商。
第三条：让两边换一天岗
销售跟一天排产，车间主任接一天客户电话。很多架，吵完换岗那天就自动停了。
为什么管用？销售跟一天排产，就知道车间不是故意拖延，是真的产能有限；车间主任接一天客户电话，就知道销售不是故意找茬，是客户真的在催。
很多矛盾，不是谁对谁错，是信息不对称。换岗一天，比开十次协调会都管用。
张运涛基点咨询创始人
15年制造业咨询经验，带领50+专家团队累计服务300+家中小企业，专注工厂管理诊断与组织优化。